Introducción: Un factor critico de éxito para las grandes compañías que producen artículos que son adquiridos por los clientes a través de canales de distribución, es el manejo de la relación entre el productor o la compañía y el canal o distribuidor.
El objetivo de este documento es dar una guía o apoyo en la definición de una estrategia que permita gestionar de manera eficiente esta relación de negocios por medio de un modelo de negocios orientado a CRM.
Antecedentes de Mercado: Para las grandes compañías cuyo proceso comercial esta orientado al consumo masivo, se le presentan diversas situaciones que pueden influir directamente en le cumplimento de sus objetivos tanto comerciales como de servicio. Cuestionémonos entonces acerca de las respuestas a estas preguntas:
• Esta disposición de la compañía la información que se requiera del cliente en el momento de verdad o se debe primero solicitar a diferentes áreas de la empresa para obtenerla.?
• Se dispone de una sola versión del plan de negocios o plan de cuenta ya sea a nivel corporativo del canal o a nivel de punto de venta.?
• La información del distribuidor esta disponible para la empresa en cualquier momento o se requiere al vendedor o al asesor comercial para obtenerla.?
• Si el vendedor o el asesor comercial de un distribuidor deja la compañía tenemos de manera inmediata todo el conocimiento del canal o esa información se va con el.?
• Le estamos dando al vendedor o al asesor herramientas para conocer y medir su labor comercial con respecto al cumplimiento de sus cuotas ya sea al nivel de franquicia, familia, línea o SKU de productos, para los deferentes periodos de cierre.?
• Contamos con la información que nos permite conocer la gestión( vistas, tareas, eventos) del vendedor con cada uno de los canales o puntos de venta.?
• Podemos determinar si la labor comercial o de cierres del vendedor se realiza de manera uniforme durante todo el periodo o solo se realiza al final de los periodos de cierre.?
• Puede nuestra fuerza de ventas conocer día a día como va su cumplimento de ventas y resultado de esta como le afecta su liquidación de incentivos.?
• Se puede tener la liquidación de incentivos, en el momento de cierre del periodo de ventas.?
• En nuestro proceso de servicio tenemos control y hacemos el seguimiento adecuado de las diferentes quejas, reclamos o solicitudes de información del canal o punto de venta.?
• Podemos identificar cual son los motivos o causas de las diferentes quejas, reclamos o solicitudes de información para establecer estrategias de mejora continua.?
• Le estamos ofreciendo a los canales lo que esperan de nosotros con el fin de que ellos cumplan nuestras y sus objetivos comerciales.?
Propuesta de solución: Teniendo como base una estrategia de CRM, que tiene como principal objetivo maximizar la rentabilidad de los canales bajo un marco de excelencia en el servicio, he orientado mis procesos de implantación en tres aspectos fundamentales:
• Conocimiento del canal
• Gestión y Monitoreo del proceso comercial
• Gestión y seguimiento del servicio
A
continuación detallo como una solución tecnológica debe dar respuesta a estos
puntos:
Conocimiento del Canal
Poder administrar la información del perfil de los clientes, debe ser plenamente configurable por el administrador. Se convierte en un repositorio centralizado de la información de los clientes disponible a la fuerza de ventas.
Permitir revisar la facturación realizada, cartera vigente, tareas pendientes, actividades programadas, contactos, llamadas realizadas, documentación asociada al cliente como un plan de cuenta, estrategia de mercado, promociones, etc. Toda la información que se desprende de la labor realizada por el representante de ventas con el cliente y su perfil dinámico.
Posibilitar la caracterización jerárquica del cliente incluyendo cada uno de sus componentes, como lo son sucursales, filiales, puntos de venta, etc. De tal forma que la complejidad real del cliente se vea reflejada en su representación en el sistema
Gestión y Monitoreo del proceso comercial
En este ítem lo que buscamos es ofrecer a la fuerza de ventas una serie de herramientas que le permita gestionar su labor comercial y adicionalmente que puedan estar midiendo su cumplimiento comercial. su En este proceso se deben considerar los siguientes puntos:
• Territorio de Ventas.
Poder configurar el territorio de ventas de la compañía sin restricciones de nivel desde el primer nivel o total de la compañía, hasta el último componente funcional de la fuerza de ventas, sin restricción de niveles intermedios permitiendo reflejar la estructura jerárquica existente.
El territorio de ventas se asocia posteriormente al personal de ventas para definir el responsable de cada elemento creado, aunque esta asignación no es obligatoria para el caso en el que el elemento de la jerarquía se cree como elemento agrupador.
• Portafolio de Productos
El portafolio de productos permite estructurar libremente las líneas comerciales de la compañía, conformando la jerarquía de productos o servicios desde el nivel más generalizado hasta el mayor detalle.
Al tratarse de una estructura jerárquica permite agrupar la información por líneas de producto, ofreciendo una visión macro del portafolio de la empresa y a la vez permite detallar referencias individuales.
La información del producto debe ser totalmente configurable en cuanto a sus características y permite además centralizar la documentación relacionada como manuales, volantes informativos, recomendaciones, promociones, certificaciones mediante la asociación de archivos al producto. De esta manera es posible mantener un repositorio universal actualizado de productos.
La anterior estructura corresponde al consulta Cuota Vs Venta Detallado, es una vista dinámica del cumplimiento en la cual el usuario puede variar el nivel del territorio y el nivel del portafolio. En este el usuario puede llegar a detallar la cuota de un producto para una zona o para una sucursal de un cliente especifica. O puede detallar el total de cumplimiento para una franquicia en una ciudad especifica.
Es posible revisar los históricos con el objetivo de identificar tendencias tanto en el cliente como en el producto, nuevamente en cualquier nivel de detalle en las jerarquías previamente definidas.
El análisis de cumplimento se puede revisar escalando la jerarquía de la zona de ventas, ofreciendo vistas informativas de la situación real desde el punto de vista de cada vendedor, como de cada uno ejecutivos que los agrupe, ascendiendo hasta llegar a una vista total de la compañía, proporcionando una vista actualizada de la situación en cuanto a cumplimiento de metas se refiere.
Las consultas que se deben ofrecer a la fuerza comercial deben abarcar:
Clientes. Permitir encontrar la caracterización de un cliente mediante los registros correspondientes y el acceso a los archivo adjuntos.
Dato Diario. Proporcionar una vista general del cumplimiento por territorio de ventas a partir del vendedor o ejecutivo comercial.
Estadístico por Negocios. Proporcionar un vista de cuota vs venta para el segundo nivel del territorio de ventas en el cual se despliega el primer nivel después del total compañía.
Dato Estadístico. Detalla el primer nivel de la jerarquía en el territorio de ventas con el total de venta y cuota y porcentaje de cumplimiento.
Recaudos Zona/Región. Resume lo valores recaudados en el primer y segundo nivel del territorio de ventas.
Cuota Cobro por Cliente. Despliega la cantidad por cobrar para el periodo a consultar por cada cliente.
Ventas Vs Cuota por Punto de Venta. Por cada punto de venta asociado al usuario conectado, despliega el valor de cuota y el valor de venta con el respectivo porcentaje de cumplimiento.
Reporte Corporaciones. Es un ranking por clientes corporativos ordenado por cantidad de cuota, para las corporaciones asociadas al usuario conectado.
Reporte Gerencial por Zonas. Despliega cuota y venta y cumplimiento para el nivel inmediatamente superior al vendedor en el territorio de ventas.
Cumplimiento por Representante de Venta. Despliega los valores de cuota, venta y cumplimiento para cada elemento del territorio de ventas que descienda en la jerarquía a partir del usuario conectado.
• Definición de Incentivos
La definición de incentivos permite definir el monto a pagar a la fuerza de ventas de acuerdo al cumplimiento de metas, de basándose en su desempeño en las variables Cuota, Facturación y Recaudos.
La flexibilidad proporcionada en la definición de incentivos permite reaccionar ágilmente a la situación reflejada en el comportamiento de ventas, permitiendo la publicación inmediata de resultados a la fuerza de ventas.
Se debe permitir visualizar los incentivos liquidados para los elementos que descienden en la jerarquía del territorio de ventas a partir del usuario conectado.
Gestión y seguimiento del servicio
En este proceso lo que se pretende es aumentar el nivel de satisfacción del canal, con una practica de negocios orientada al servicio. Esto significa que debemos tener estructurada un área que pueda evaluar por que los distribuidores se contactan con la compañía. Para este proceso debemos tener considerado los siguientes puntos:
• Definición de los procesos de interacción con el cliente: se debe realizar un proceso de estructuración de todas las posibles clases de interacciones que se tengan con los canales o distribuidores, esto implica la definición de flujos de trabajo, tiempos de atención y escalamientos.
• Registro centralizado de interacciones: Cada interacción o contacto con el canal o distribuidor debe ser consolidado en la compañía y asignado un numero de caso de servicio, esto con el fin de realizar un seguimiento a cada interacción garantizando al canal una pronta solución de acuerdo a la definición realizada en el punto anterior.
• Análisis de servicio: Contar con mecanismos que nos permitan determinar por que nos llaman los clientes, cuales son sus principales problemas con la compañía y en donde debemos mejorar.
Ing. Juan Fernando Eraso: Ingeniero de Sistema y Computación Pontificia Universidad Javeriana. Implantación de soluciones de CRM en empresas como: Johnson&Johnson de Colombia, , IBC Solutions Latinoamerica, Corn Products Andina de Colombia, Avantel de Colombia, Basf Química Alemana de Colombia, GS1 de Colombia, Johnson&Johnson de México, Homex de México Whyeth Farmacéuticas de México.
Nota: El tema de Mercadeo que es un factor crucial en practicas de CRM, para compañías de consumo masivo debe ser manejado a través de otro tipo de practicas que no son motivo de este documento como análisis de precios, manejo de espacios, etc.
www.infodeclat.com / info@infodeclat.com
Conocimiento del Canal
Poder administrar la información del perfil de los clientes, debe ser plenamente configurable por el administrador. Se convierte en un repositorio centralizado de la información de los clientes disponible a la fuerza de ventas.
Permitir revisar la facturación realizada, cartera vigente, tareas pendientes, actividades programadas, contactos, llamadas realizadas, documentación asociada al cliente como un plan de cuenta, estrategia de mercado, promociones, etc. Toda la información que se desprende de la labor realizada por el representante de ventas con el cliente y su perfil dinámico.
Posibilitar la caracterización jerárquica del cliente incluyendo cada uno de sus componentes, como lo son sucursales, filiales, puntos de venta, etc. De tal forma que la complejidad real del cliente se vea reflejada en su representación en el sistema
Gestión y Monitoreo del proceso comercial
En este ítem lo que buscamos es ofrecer a la fuerza de ventas una serie de herramientas que le permita gestionar su labor comercial y adicionalmente que puedan estar midiendo su cumplimiento comercial. su En este proceso se deben considerar los siguientes puntos:
• Territorio de Ventas.
Poder configurar el territorio de ventas de la compañía sin restricciones de nivel desde el primer nivel o total de la compañía, hasta el último componente funcional de la fuerza de ventas, sin restricción de niveles intermedios permitiendo reflejar la estructura jerárquica existente.
El territorio de ventas se asocia posteriormente al personal de ventas para definir el responsable de cada elemento creado, aunque esta asignación no es obligatoria para el caso en el que el elemento de la jerarquía se cree como elemento agrupador.
• Portafolio de Productos
El portafolio de productos permite estructurar libremente las líneas comerciales de la compañía, conformando la jerarquía de productos o servicios desde el nivel más generalizado hasta el mayor detalle.
Al tratarse de una estructura jerárquica permite agrupar la información por líneas de producto, ofreciendo una visión macro del portafolio de la empresa y a la vez permite detallar referencias individuales.
La información del producto debe ser totalmente configurable en cuanto a sus características y permite además centralizar la documentación relacionada como manuales, volantes informativos, recomendaciones, promociones, certificaciones mediante la asociación de archivos al producto. De esta manera es posible mantener un repositorio universal actualizado de productos.
• Definición de Cuota
Una vez definida el territorio de ventas y el portafolio de productos es posible entrar a definir la cuota o meta de ventas. Cada periodo debe llevar asociada la cuota especifica.
Los periodos son definidos con anterioridad de acuerdo a las fechas de la compañía especificando fechas iniciales y finales. También es posible manejar jerarquías en la definición de periodos. Por ejemplo semestres divididos en bimestres a la vez divididos en meses y estos en semanas.
La cuota se define como el valor de venta esperado para la combinación de cliente, producto y periodo. Esta debe ser alimentada por interfase.
• Análisis de Cumplimiento
El análisis de cumplimiento debe permitir medir el desempeño de la labor de ventas de acuerdo a los valores de Cuota, Facturación y Recaudos.
La variable principal en el análisis de cumplimiento es la revisión de la relación cuota vs venta y su evolución durante el periodo. La información de la venta se obtiene a partir de la carga de los datos de facturación provenientes del sistema ERP de la compañía a medida que se va realizando la venta y la cuota debe ser cargada al inicio del periodo.
Estructura general de reportes de Cumplimiento.
La anterior estructura corresponde al consulta Cuota Vs Venta Detallado, es una vista dinámica del cumplimiento en la cual el usuario puede variar el nivel del territorio y el nivel del portafolio. En este el usuario puede llegar a detallar la cuota de un producto para una zona o para una sucursal de un cliente especifica. O puede detallar el total de cumplimiento para una franquicia en una ciudad especifica.
Es posible revisar los históricos con el objetivo de identificar tendencias tanto en el cliente como en el producto, nuevamente en cualquier nivel de detalle en las jerarquías previamente definidas.
El análisis de cumplimento se puede revisar escalando la jerarquía de la zona de ventas, ofreciendo vistas informativas de la situación real desde el punto de vista de cada vendedor, como de cada uno ejecutivos que los agrupe, ascendiendo hasta llegar a una vista total de la compañía, proporcionando una vista actualizada de la situación en cuanto a cumplimiento de metas se refiere.
Las consultas que se deben ofrecer a la fuerza comercial deben abarcar:
Clientes. Permitir encontrar la caracterización de un cliente mediante los registros correspondientes y el acceso a los archivo adjuntos.
Dato Diario. Proporcionar una vista general del cumplimiento por territorio de ventas a partir del vendedor o ejecutivo comercial.
Estadístico por Negocios. Proporcionar un vista de cuota vs venta para el segundo nivel del territorio de ventas en el cual se despliega el primer nivel después del total compañía.
Dato Estadístico. Detalla el primer nivel de la jerarquía en el territorio de ventas con el total de venta y cuota y porcentaje de cumplimiento.
Recaudos Zona/Región. Resume lo valores recaudados en el primer y segundo nivel del territorio de ventas.
Cuota Cobro por Cliente. Despliega la cantidad por cobrar para el periodo a consultar por cada cliente.
Ventas Vs Cuota por Punto de Venta. Por cada punto de venta asociado al usuario conectado, despliega el valor de cuota y el valor de venta con el respectivo porcentaje de cumplimiento.
Reporte Corporaciones. Es un ranking por clientes corporativos ordenado por cantidad de cuota, para las corporaciones asociadas al usuario conectado.
Reporte Gerencial por Zonas. Despliega cuota y venta y cumplimiento para el nivel inmediatamente superior al vendedor en el territorio de ventas.
Cumplimiento por Representante de Venta. Despliega los valores de cuota, venta y cumplimiento para cada elemento del territorio de ventas que descienda en la jerarquía a partir del usuario conectado.
• Definición de Incentivos
La definición de incentivos permite definir el monto a pagar a la fuerza de ventas de acuerdo al cumplimiento de metas, de basándose en su desempeño en las variables Cuota, Facturación y Recaudos.
La flexibilidad proporcionada en la definición de incentivos permite reaccionar ágilmente a la situación reflejada en el comportamiento de ventas, permitiendo la publicación inmediata de resultados a la fuerza de ventas.
Se debe permitir visualizar los incentivos liquidados para los elementos que descienden en la jerarquía del territorio de ventas a partir del usuario conectado.
Gestión y seguimiento del servicio
En este proceso lo que se pretende es aumentar el nivel de satisfacción del canal, con una practica de negocios orientada al servicio. Esto significa que debemos tener estructurada un área que pueda evaluar por que los distribuidores se contactan con la compañía. Para este proceso debemos tener considerado los siguientes puntos:
• Definición de los procesos de interacción con el cliente: se debe realizar un proceso de estructuración de todas las posibles clases de interacciones que se tengan con los canales o distribuidores, esto implica la definición de flujos de trabajo, tiempos de atención y escalamientos.
• Registro centralizado de interacciones: Cada interacción o contacto con el canal o distribuidor debe ser consolidado en la compañía y asignado un numero de caso de servicio, esto con el fin de realizar un seguimiento a cada interacción garantizando al canal una pronta solución de acuerdo a la definición realizada en el punto anterior.
• Análisis de servicio: Contar con mecanismos que nos permitan determinar por que nos llaman los clientes, cuales son sus principales problemas con la compañía y en donde debemos mejorar.
Ing. Juan Fernando Eraso: Ingeniero de Sistema y Computación Pontificia Universidad Javeriana. Implantación de soluciones de CRM en empresas como: Johnson&Johnson de Colombia, , IBC Solutions Latinoamerica, Corn Products Andina de Colombia, Avantel de Colombia, Basf Química Alemana de Colombia, GS1 de Colombia, Johnson&Johnson de México, Homex de México Whyeth Farmacéuticas de México.
Nota: El tema de Mercadeo que es un factor crucial en practicas de CRM, para compañías de consumo masivo debe ser manejado a través de otro tipo de practicas que no son motivo de este documento como análisis de precios, manejo de espacios, etc.
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